10.1 Möglichkeiten der Prozessmodellierung |
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Die Erfassung der Geschäftsprozesse durch die Prozessmodellierung gibt einen fundierten Einblick in das Prozessgeschehen. |
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Kontrollfluss |
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Durch die Erfassung des Kontrollflusses werden die Abläufe geklärt. Überflüssige Einzelaktivitäten und Abschnitte werden erkannt und können beseitigt werden. Unnötig komplizierte Prozessabschnitte können vereinfacht werden. |
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Informationsobjekte |
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Die Erfassung der Informationsobjekte erlaubt, Defizite in der Datenspeicherung zu erkennen. Klärung von Fragen wie: |
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Relativ problemlos können Strukturen erkannt werden, in denen dieselbe Information nacheinander auf verschiedene Informationsträger gebracht wird. Dies bedeutet immer eine Hemmung des Informationsflusses und dadurch eine Senkung der Produktivität. Diese Medienbrüche schaffen Schnittstellen, deren Überwindung mit großem Arbeitsaufwand verbunden ist. Einige Beispiele mögen dies verdeutlichen: |
Medienbrüche |
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Träger der einzelnen Funktionen
| Die Bestimmung der Träger der einzelnen Funktionen (Stellen, Organisationseinheiten, Anwendungssoftware) gibt u.a. Antworten auf folgende Fragen:
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| Die beiden letzten Fälle sind nicht so selten, wie man denkt. Selbst den eigentlich undenkbaren letzten Fall trifft der Verfasser immer wieder an. Ist diese menschgestützte Unterprogrammkommunikation [Anmerkung] nötig, handelt es sich natürlich um ein klares Defizit der Software, das eigentlich zwischen Ersteller und Abnehmer unstrittig sein und behoben werden sollte. Beides ist aber oft nicht der Fall. Mensch hilft Programm Automatisierung, Einsatz von KI
| Die Klärung der obigen Punkte sind Grundlage für die Automatisierung von Geschäftsprozessen, mit oder ohne KI-Techniken. Die Software wird dann zum Träger der abgedeckten Funktionen, die eingebettet im Kontrollfluss einzelne oder auch mehrere Funktionen realisieren.
| Organisationsbrüche
| Die Erfassung der Organisationseinheiten in den Ereignisgesteuerten Prozessketten erlaubt in einem gewissen Umfang das Erkennen von Organisationsbrüchen. Damit ist gemeint, dass ein Geschäftsprozess unnötig oft die Organisationseinheit, bzw. die bearbeitende Person wechselt. Hier liegt ein großes Optimierungspotenzial. In der Ereignisgesteuerten Prozesskette ist dies wiederum nur erkennbar, wenn genügend genau modelliert wird. Sind wirklich nur die Organisationseinheiten angegeben und nicht die Stellen, können diese Defizite auch verborgen bleiben.
| Oftmals ergibt sich hier ein Widerspruch zwischen Optimierung und Kontrolle. Der Wechsel der bearbeitenden Person oder der Abteilung erfolgt ja oft, um Kontrolle und Überwachung zu gewährleisten ("4-Augen-Prinzip"). Ein einfaches Beispiel ist, wenn Beschaffungen über einer gewissen Grenze von der Abteilungsleitung oder sogar von der Geschäftsführung gegengezeichnet werden müssen. Hier ist somit ein Abwägen erforderlich: Welche "Brüche" sind nötig, um die Sicherheitsstandards zu gewährleisten, welche sind überflüssig und können beseitigt werden. Optimierung vs. Kontrolle Verlagerung in die Cloud
| Die mit der Prozessmodellierung verbundene Prozessbetrachtung sichert auch eventuelle Verlagerungen von Prozessabschnitten in die externen Rechenzentren der Cloud (vgl. Abschnitt 2.4.5) ab. Sie hilft bei Fragen wie: Gibt es Prozessabschnitte, die ausgelagert werden können? Wie ist es dann um die Schnittstellen bestellt? Wie um den integrierten Datenbestand?
| Requirements Engineering
| Die Prozessmodellierung ist auch Voraussetzung für die Umsetzung des Prozesses in Software, d.h. für die Erstellung eines Anwendungsprogramms, das den Geschäftsprozess in vollem Umfang unterstützt und einzelne Abschnitte auch automatisiert verwaltet. Damit ist sie heutzutage Bestandteil des Anforderungsmanagements (Requirements Engineering) von Softwareprojekten, bei denen Geschäftsprozesse in Software "gegossen" werden. Vorbereitung der Programmierung Gesamtüberblick
| Vielleicht das wichtigste Ergebnis der Beschäftigung mit Geschäftsprozessen ist, dass ein Überblick über das Geschehen im Unternehmen gewonnen wird, der auf andere Weise kaum zu erreichen wäre. Dieses tiefere Verständnis für die Abläufe im Unternehmen öffnet dann auch den Blick für Optimierungsmaßnahmen. Überblick über das Prozessgeschehen Die einzelnen Geschäftsprozesse in einem Unternehmen stehen in Beziehung zu zahlreichen Funktionen und Tätigkeiten quer durch alle traditionellen Organisationsbereiche wie Produktion, Einkauf, Verkauf, Finanzbuchhaltung, usw. Somit macht die Erstellung der Prozessmodelle auch die Interaktionen zwischen den verschiedenen Bereichen deutlich. Überblick über die Interaktionen 10.2 Grenzen der Prozessmodellierung
| Prozessmodellierung im allgemeinen und Modellierung mit Ereignisgesteuerten Prozessketten im besonderen beruhen auf dem Prozessgedanken. Damit kümmert sie sich nur um die Abläufe als solche und nicht um die anderen Aspekte von Geschäftsprozessen.
| Zum Beispiel nicht um die Effizienz des Ressourceneinsatzes. Also um die Frage, ob die benötigten Mittel für die Leistungserbringung effizient eingesetzt werden, ob der Personaleinsatz angemessen ist, usw. Effizienz Ressourceneinsatz Auch die Qualität, mit der die in den Funktionen modellierten Tätigkeiten umgesetzt werden, wird von Ereignisgesteuerten Prozessketten in keiner Weise thematisiert. Es wird also z.B. in einer Funktion an geeigneter Stelle Prognoserechnung, Kalkulation erstellen, Teile beschaffen, usw. als zu leistende Aufgabe angelegt, aber die Qualität der Funktionsumsetzung ist erst mal nicht im Fokus der Prozessmodellierer. Dies muss im Rahmen des Business Process Reengineering zusätzlich geleistet werden. Qualität von Funktionen Auch zu lange Durchlaufzeiten sind nicht direkt erkennbar, zumal ja der Zeitverbrauch für Funktionen nicht modelliert wird. Diese können nicht nur durch eine ineffiziente Erledigung von Tätigkeiten entstehen, sondern auch durch einen ineffizienten Kontrollfluss oder durch zu lange Transport- und Liegezeiten. Letztere sind auch nicht ohne weiteres in Ereignisgesteuerten Prozessketten zu erkennen, zumal sie meist sehr nachlässig modelliert werden. Zu lange Durchlaufzeiten Informelle Strukturen bleiben, auch wenn sie u.U. für einen Geschäftsprozess von großer Bedeutung sind, der Prozessmodellierung völlig verborgen. Dies hat teilweise mit der Nutzung von im Unternehmen vorhandenen Wissen zu tun (z.B. in der Form: Bei Lieferungen nach Mittelamerika kann ich Frau X in der Abteilung ABC fragen, die kennt sich mit den dortigen Zollverhältnissen sehr gut aus), aber nicht nur. Informelle Strukturen Die Prozessmodellierung liefert, wenn die Informationsobjekte korrekt modelliert wurden, Hinweise auf fragmentierte Datenbestände, auf Dateninseln. Mehr aber auch nicht. Dafür ist die datenbanktechnische Analyse der Datenbestände nötig, nur damit ist die Überwindung von Insellösungen und die Realisierung einer integrierten Unternehmensdatenbank möglich. Erkennen nicht ausreichender Datenintegration 10.3 Möglichkeiten und Grenzen von EPKs
| Wie alle Methoden zur Prozessmodellierung eignen sich Ereignisgesteuerte Prozessketten sehr gut für die Beschreibung standardisierter Abläufe. Diese lassen sich problemlos, wenn einige Regeln beachtet werden, in die Strukturen von Ereignisgesteuerten Prozessketten abbilden. Nur für standardisierte Abläufe Sie sind nicht geeignet für Abläufe, die dem nicht entsprechen, deren mögliche "Wege" nur unzureichend vorherbestimmbar sind. Sie sind auch nicht geeignet für kreative oder auch nur komplexe Tätigkeiten. Um hier einsetzbar zu sein, müsste das Instrumentarium der "Methode EPK" gewaltig erweitert werden, was dann aber ihre Einsetzbarkeit für standardisierte Abläufe wiederum einschränken würde.
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