Prozesscontrolling ist eine Teilaufgabe des allgemeinen Controlling mit dem Fokus auf Geschäftsprozesse. Es umfasst alle Aufgaben, Methoden und Techniken "zur Zielplanung und -kontrolle von Geschäftsprozessen sowie die damit verbundene Informationsversorgung und Koordination" [Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 265] und gibt damit eine Antwort auf die Frage, ob die Durchführung der Prozesse erfolgreich ist.

Die dafür notwendige Messung der Leistung erfolgt auf Basis des Zielsystems der Organisation (vgl. Abschnitt 7.5).

Das strategische Prozesscontrolling unterstützt durch Planung, Umsetzung und Monitoring geeigneter prozessbezogener Maßnahmen die Erreichung der strategischen Unternehmensziele, also die Umsetzung der Unternehmensstrategie. Der Fokus liegt somit auf der Schaffung von prozessorientierten Erfolgspotenzialen bzw. Kernkompetenzen [ebenda, S. 266].

Strategisch

Dagegegen liegt der Schwerpunkt des operativen Prozesscontrolling auf der Nutzung der Erfolgspotentiale zur Erzielung einer hohen Prozesseffektiviät und - effizienz [ebenda, S. 266]. Dazu werden Ziele gesetzt und die Zielerreichung gemessen.

Operativ

Obiges macht klar, dass strategisches und operatives Prozesscontrolling voneinander abhängen. Werden im strategischen Prozesscontrolling die falschen Maßnahmen ergriffen, sind die Erfolgspotentiale falsch gesetzt und das operative Prozesscontrolling misst die falschen Werte.

Gadatsch definiert einen Regelkreislauf Prozesscontrolling, der die Zusammenhänge sehr deutlich macht:

• Die Unternehmensstrategie beeinflusst die Prozessstrategie und umgekehrt.
• Ausgehend von der Prozessstrategie gibt es dann den Regelkreislauf: Aus der Prozessstrategie werden Zielwerte ermittelt. Aus diesen zu realisierende Maßnahmen. Diese führen zu Istwerten, danach wird gegebenenfalls eine Abweichungsanalyse durchgeführt, die wiederum evtl. die Prozessstrategie beeinflusst.

Quelle: Vgl. die Abbildung in [Gadatsch 2015, Pos. 557]

7.1 Operatives Prozesscontrolling

Die Verantwortung für das operative Prozesscontrolling liegt "bei den Geschäftsprozessen". Folgende Aufgabenschwerpunkte gehören dazu:

1. Bestimmung und Gewichtung der Prozessziele pro Geschäftsprozess

2. Festlegung der Zielwerte für die Prozessziele

3. Definition der Prozesskennzahlen zur Kontrolle der Zielerreichung und zur Messung der Prozessperformance

4. Festlegung des Messsystems

[Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 271]

Zielpräzisierung

Jedes Prozesszielbesteht aus drei Zieldimensionen[Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 272ff]:

• Zielinhalt: Was ist zu erreichen? Zum Beispiel eine Reduzierung der Auslieferungszeit.
• Zielausmaß: Wie viel ist zu erreichen? Zum Beispiel die Reduzierung der Auslieferungzeit auf 1 Tag.
• Zieltermin: Bis wann ist das Ziel zu erreichen? Zum Beispiel die Reduzierung der Auslieferungszeit auf 1 Tag bis Ende des Jahres.

Anforderungen an Ziele werden häufig mit der Abkürzung SMART beschrieben. SMART ist ein Akronym für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert (vgl. [Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 272]). Bezogen auf Geschäftsprozesse bedeuten diese Anforderungen:

SMART

• Spezifisch: Prozessziele müssen sich konkret auf Geschäftsprozesse beziehen und in Verbindung zu den übergeordneten Geschäftszielen stehen.
• Messbar: Das Erreichen der Prozessziele muss über Prozesskennzahlen, die mit den Prozesszielen korrelieren, nachweisbar sein.
• Akzeptiert: Prozessziele müssen für die Mitarbeiter verständlich, nachvollziehbar und motivierend sein sowie in Zielvereinbarungen verankert werden.
• Realistisch: Prozessziele müssen unter den gegebenen Rahmenbedingungen erreichbar sein.
• Terminiert: Prozessziele müssen den Zeitpunkt der Zielerreichung ausweisen.

Schmelzer/Sesselmann schlagen vor, die Prozessziele vertikal und horizontal zu planen und abzustimmen. Die Ziele für die einzelnen Prozessebenen müssen dann bis zu Zielvereinbarungen mit den Prozessmitarbeitern vertikal heruntergebrochen werden. Die Ziele der Prozesselemente innerhalb der einzelnen Prozessebenen, z.B. die Ziele der Teilprozesse eines Geschäftsprozesses, müssen horizontal abgestimmt werden. Wird beides realisiert, erhoffen sich Schmelzer/Sesselmann, dass "alle Prozessebenen und alle Prozessmitarbeiter das Erreichen der Geschäftsprozessziele und damit der Geschäftsziele unterstützen" [Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 272f].

Vertikal, horizontal

Kosten/Nutzen

Prozessziele sind mit Kosten verbunden. Das betrifft ihre Festlegung aber vor allem ihre Messung. Die Kosten müssen in Relation zum Nutzen gesetzt werden. Deshalb wird man für Kernprozesse mehr Aufwand betreiben als für Supportprozesse. Geschäftsprozesse, die häufig durchgeführt werden, werden u.U. mit mehr Zielen konfrontiert als solche, die nur gelegentlich realisiert werden. Die größere Durchführungshäufigkeit verspricht mehr Einsparung bei Zielerreichung.

Kosten durch Prozessziele

Bei automatisierten Prozessen liegt eine besondere Situation vor. Der Geschäftsprozess ist ja in "Software gegossen", was die Messung vereinfacht. So ist es ohne Schwierigkeit möglich, den Weg des Kunden auf dem WebPortal zu erfassen und zu analysieren. Der Aufwand entsteht bei der Einrichtung (Programm für "den Weg des Kunden" erstellen), d.h. bei der Programmierung oder Hinzufügung der entsprechenden Programmkomponente, danach müssen die Ergebnisse nur noch gelesen werden. Deshalb sind hier die "beobachteten" Programmziele recht zahlreich.

Automatisierte Geschäftsprozesse

Grundsätzlich aber, so Schmelzer/Sesselmann, ist "die Anzahl der Ziele stark zu begrenzen und jeweils an der Prozesseffektivität und -effizienz sowie an dem strategischen Gewicht eines Geschäftsprozesses auszurichten" [Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 275].

Aufgaben

Damit können nun, in Anlehnung an [Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 270] folgende Aufgaben für das operative Prozesscontrolling festgestellt werden:

1. Für jeden Geschäftsprozess sind Prozessziele mit Zielwerten und darauf abgestimmte Prozesskennzahlen (Messgrößen) festzulegen.

2. Für Kernprozesse sind die Prozessziele und Zielwerte aus den Geschäftszielen abzuleiten.

3. Das Erreichen der Prozessziele und der Stand der Prozessperformance sind laufend über Prozesskennzahlen zu messen und zu kontrollieren.

4. Bei Zielabweichungen sind die Ursachen zu analysieren und Korrekturmaßnahmen einzuleiten.

5. Zielwerte, Zielabweichungen und Prozessperformance sind in Prozessberichten auszuweisen.

6. Für jeden Geschäftsprozess sind periodisch Prozessassessments durchzuführen.

7. Die Verantwortung für die Durchführung der Controllingaufgaben ist klar zu regeln.

7.2 Strategisches Prozesscontrolling

Das strategische Prozesscontrolling wird prozessübergreifend und zentral auf der Geschäftsebene wahrgenommen. Voraussetzung für die strategische Prozesskontrolle ist die Kenntnis der Wechselwirkungen zwischen Geschäftsstrategie und Geschäftsprozessen. Besteht zum Beispiel das strategische Ziel Innovationsführerschaft, dann sind Geschäftsprozesse wie Produkt planen, Produkt entwickeln betroffen. Diese Beziehungen hat die strategische Prozessplanung aufzuzeigen und zu berücksichtigen.

[Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 266f] stellen folgende Aufgaben im strategischen Prozesscontrolling fest:

Aufgaben

• Strategische Prozessplanung: Definition der Prozessstrategie mit Festlegung des strategischen Prozessprogramms, Festlegung strategischer Prozessziele und strategischer Prozesskennzahlen. Vgl. auch unten.
• Strategische Prozessmessung: Messung der strategischen Prozesskennzahlen.
• Strategische Prozesskontrolle: Ermittlung von Soll/Ist-Abweichungen bei strategischen Zielen, Maßnahmen und Projekten.
• Strategische Prozesssteuerung: Analyse und Bewertung der strategischen Zielabweichungen, Veranlassen von Korrekturmaßnahmen.
• Strategische Prozessinformation: Erstellen von Prozessberichten mit Ausweis von Zielabweichungen, Stand und Fortschritt strategischer Maßnahmen und Projekte.

Strategische Prozessplanung

Besondere Bedeutung hat hier die strategische Prozessplanung. Zu ihren Aufgaben gehört u.a. [Schmelzer und Sesselmann 2013, Seite 268]:

• Kritische Erfolgsfaktoren der Geschäftsprozesse klären bzw. festlegen
• Strategische Bedeutung der Geschäftsprozesse klären
• Kernkompetenzen der Geschäftsprozesse klären
• Kerngeschäftsprozesse klären
• Strategische Maßnahmen planen (Aufbau und Ausbau von Kernkompetenzen, Ausbau von Potenzialen zur Leistungs- oder Kostendifferenzierung sowie zur Flexibilitätssteigerung)
• Geschäftsprozessmodell anpassen, wenn sich das Geschäftsmodell verändert
• Entscheidungen über die Erneuerung einzelner wettbewerbskritischer Geschäftsprozesse

Die strategische Prozessplanung legt auch die Kennzahlen fest, mit denen die Umsetzung der Maßnahmen in den Geschäftsprozessen kontrolliert wird.

Kennzahlen

Koordinierungsfunktion:

Das strategische Prozesscontrolling hat auch eine Koordinierungsfunktion für das Prozesscontrolling. Diese bezieht sich auf beide wichtigen Aspekte, die Gestaltung und den Ablauf. Dazu zählen u.a.:

• Gestaltung des strategischen und operativen Prozesscontrollings
• Planung der strategischen und operativen Ziele des Geschäftsprozessmanagements und der Geschäftsprozesse
• Planung, Kontrolle, Steuerung und Überwachung der operativen Prozessziele
• Berichtswesen im Geschäftsprozessmanagement
• Einsatz von Prozessmethoden und -tools im Prozesscontrolling
• Koordination von dezentralem und zentralem Prozesscontrolling sowie zwischen Prozesscontrolling und Bereichscontrolling.

[Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 266]

Instrumente

Neben dem Zielportfolio des Geschäftsprozessmanagements ist die Prozess Balanced Scorecard ein wichtiges Instrument für das strategische Prozesscontrolling. Es handelt sich um eine auf das Prozessgeschehen zugeschnittene Variante der allgemeinen Balanced Scorecard.

Die Balanced Scorecard ist ein kennzahlenbasiertes Führungs- und Steuerungssystem für das allgemeine Unternehmenscontrolling. Sie stellt eine strukturierte Sammlung von Zielen (und zugrundeliegenden Daten) dar, die eine Sicht der Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie vermitteln. Sie kann sich auf das Unternehmen insgesamt beziehen, dann geht es um die Vision und Strategie des Unternehmens, auf Geschäftseinheiten oder auf Prozesse. Prozess Balanced Scorecards weisen dann Kennzahlen für die Kontrolle der strategischen Ziele des Geschäftsprozessmanagements aus.

Prozess Balanced Scorecard

"Balanced" bedeutet, dass die abgeleiteten Ziele unterschiedliche Sichtweisen berücksichtigen und aufeinander abgestimmt sind.

Die Balanced Scorecard für das Geschäftsprozessmanagement leitet von der Unternehmensvision und -strategie vier Perspektiven ab (vgl. [Kaplan und Norton 1996, S.7] sowie [Kaplan und Norton 2001], zitiert nach [Gaitanides 2012, S. 246f]):

• die Finanzperspektive
• die Kundenperspektive
• die Geschäftsprozessperspektive
• die Lern- und Entwicklungsperspektive, auch Potenzialperspektive genannt.

Die Beziehungen innerhalb und zwischen den Perspektiven werden als Rahmen („Map") verstanden, mit dessen Hilfe die Unternehmensstrategie in operationale Begrifflichkeiten übersetzt und umgesetzt werden kann.

Für jede Perspektive werden zwei bis drei strategische Ziele mit zugehörigen Zielwerten, Kennzahlen und Maßnahmen festgelegt. Beispiele für Ziele der Sicht Prozessfinanzen sind Prozesswertbeitrag, Prozessumsatz, Prozesskosten. Ziele der Sicht Prozesskunde können z. B. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sein. Die Prozessperformance kann beispielsweise durch die Ziele Prozesszeiten, Prozessqualität, Prozesstermintreue gesteuert werden (vgl. [Schmelzer und Sesselmann 2013]). Für ein Beispiel zum Vertriebsprozess mit den Perspektiven Kunde, Prozessperformance, Ressourcen/Personal und Finanzen vgl. [Gadatsch 2015, Pos. 552].

Ziele für Perspektiven

Prozess Balanced Scorecards helfen also, die Prozessstrategie zu fixieren und zu überwachen. Daneben sollen sie, so Gaitanides, "dazu dienen, die Organisation an der Strategie auszurichten, die Strategie den Mitarbeitern zu vermitteln und den Bezug zur eigenen Arbeit zu verdeutlichen sowie durch Soll/Ist-Vergleiche die Strategie als einen kontinuierlichen Wandlungsprozess zu begreifen" [Gaitanides 2012, S. 247].

Die Daten der Balanced Scorecard werden quartalsweise oder halbjährlich über die Istdaten aus der operativen Prozesskontrolle aktualisiert. Sie geben Auskunft über Abweichungen von strategischen Prozesszielen und weisen auf strategische Lücken hin. Können die Lücken nicht mit operativen Steuerungsmaßnahmen geschlossen werden, sind strategische Korrekturmaßnahmen wie z.B. Reengineering oder Outsourcing erforderlich [Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 269].

Für eine vertiefte Darstellung der Prozess Balanced Scorecard vgl. [Schmelzer und Sesselmann 2013, S. 90f, Abschnitt 3.1.4], [Gaitanides 2012, S. 246f, Abschnitt 6.5.3.2], [Gadatsch 2015, Pos. 554, Abschnitt 6.2]) und die dort angegebene Literatur.

7.3 Prozesskennzahlen

Sehr oft ist im Kontext von Prozessführung und -controlling von Kennzahlen die Rede. In dem hier betrachteten Umfeld geht es um Prozesskennzahlen. Ihr Zweck ist die Messung der Leistung eines Geschäftsprozesses anhand der Indikatoren Prozessqualität, Durchlaufzeit und Prozesskosten, die wiederum in operationale Messindikatoren untergliedert werden [Gaitanides 2012, S. 207].

Zweck

• Prozessqualität ist definiert als die Menge der Fehler oder Abweichungen (vom geplanten Ablauf), die im Prozess auftreten.
• Für die Durchlaufzeit werden Bearbeitungszeiten, Liegezeiten und Transferzeiten gemessen, aus denen sich dann die gesamte Druchlaufzeit ergibt.
• Für die Prozesskosten wird der gesamte Resourceneinsatz erfasst, wie z. B. Gebäudekosten, Gehalts- und Gehaltsnebenkosten, Kosten für Datenverarbeitungssysteme usw.

Konkret geht es bei Prozesskennziffern i.d.R. um die Feststellung des Leistungsstands und um die Steuerung der Umsetzung der Prozessstrategie (z.B. Maßnahmen zur Verkürzung der Auslieferungszeit). Es sind also Maßnahmen eingeleitet worden und die Wirksamkeit dieser Maßnahmen soll gemessen werden.

Im oben angeführten Regelkreislauf des Prozesscontrolling, wie er von Gadatsch vorgestellt wurde sind die Kennzahlen die Basis für die Steuerung der Strategieumsetzung:

"Ausgehend von der Unternehmensstrategie wird eine Prozess-strategie erarbeitet. Zur Steuerung der Umsetzung werden Kennzahlen gebildet, die durch Maßnahmen umgesetzt werden sollen. Die Istwerte aus der Realität werden mit den Zielwerten der Kennzahlen abgeglichen und münden in eine Abweichungsanalyse. Hieraus können verschiedene Aktivitäten resultieren. Beispielsweise kann steuernd in die Maßnahmen eingegriffen werden (Veränderung von Ressourcen, Terminen, Zielen u. a.) oder aber es können Änderungen der Prozess-Strategie vorgenommen werden." [Gadatsch 2015, P. 557]

Zuständig für die Einrichtung von Prozesskennzahlen ist das Qualitätsmanagement, insbesondere die Person mit der Rolle Qualitätsmanagementbeauftragter. Zu den Nutzern gehören:

Zuständige

• Prozessverantwortliche, Prozessmanager und Teilprozessmanager
• Prozesscontroller
• Führungskräfte mit Prozessverantwortung
• Leiter und Mitarbeiter Prozessmanagement, Prozesskoordinatoren
• Leiter und Mitarbeiter des Controllings
• Leiter und Mitarbeiter des Qualitätsmanagements

7.3.1 Ausgangspunkt, Voraussetzungen

Am Anfang aller Bemühungen rund um Prozesskennziffern muss natürlich stehen, den "Gegenstand" – die Geschäftsprozesse – überhaupt korrekt zu erkennen. Dies kann auf den Bemühungen aufbauen, die Prozesse zu identifizieren und zu standardisieren (vgl. Kapitel 5). Gibt es hier Defizite, müssen diese beseitigt werden.

Gegenstand erkennen

Gibt es bereits eine ausgearbeitete Prozesslandschaft, ist diese natürlich die Grundlage (vgl. Kapitel 18). Wurden hier mehrere Bereiche ausgewiesen, sind v.a. die Kernprozesse Kandidaten für die Ausstattung mit Prozesskennziffern.

Danach muss das kommen, was als Istanalyse des Prozesses bezeichnet wird (vgl. Abschnitt 5.1). Mit ihr werden Schwachstellen und Entwicklungspotentiale erkannt. Diese werden mit den strategischen Organisationszielen abgestimmt, in detaillierte Ziele zerlegt und dann im Rahmen einer Sollmodellierung umgesetzt. Handelt es sich um Ziele, die in Prozesskennzahlen ausgedrückt werden können, wird dies unter Umständen (vgl. unten) getan.

Istanalyse

Für solche Prozesskennzahlen werden Zielwerte festgelegt ("von zwei Wochen auf eine"). Im Controlling werden dann die Istwerte der Realität mit den Zielwerten abgeglichen. Gibt es Diskrepanzen in die falsche Richtung muss reagiert werden, entweder durch Veränderung der Maßnahmen (Veränderung von Ressourcen, Terminen, Zielen u. a.) oder der Prozessstrategie [Gadatsch 2015, Pos. 557].

Einsatz Prozesskennzahlen

Bleibt abschließend noch der Hinweis, dass man Prozesskennziffern natürlich mit Zielwerten ausstattet, die dann im Rahmen der Prozessüberwachung zu Aktionen führen. Auf jeden Fall mit einem "gewünschten" Zielwert, der im Rahmen der Optimierungsbemühungen erreicht werden sollte ("Auslieferungszeit von 3 auf 2 Wochen verkürzen"). Evtl. aber auch mit weiteren, die in gradueller Abstufung zu Hanldungen auffordern. Z.B.:

Zielwerte und Aktionen

• Auslieferungszeit höher als 3 Wochen – Notfallmaßnahmen durchführen
• Auslieferungszeit zwischen 2 und Wochen – Optimierungsmaßnahmen einleiten
• Auslieferungszeit kleiner/gleich 1 Woche – keine Aktion nötig

7.3.2 Arten von Kennzahlen

[Gadatsch 2015] schlägt die folgende Unterteilung von Kennzahlen vor. Zuerst typmäßig in absolute Kennzahlen und Verhältniskennzahlen. Mit ersteren sind z.B. folgende gemeint:

Absolute Kennzahlen

• Anzahl der Mitarbeiter
• Anzahl der Prozesse
• Anzahl der Prozessinstanzen

Verhältniskennzahlen werden unterschieden in

Verhältniskennzahlen

• Gliederungskennzahlen (z.B. Anteil Prozesskosten an Gesamtkosten, Anzahl Prozessmitarbeiter an allen),
• Beziehungskennzahlen (z.B. Schulungskosten je Mitarbeiter, Anteil Prozesskosten am Umsatz) und
• Indexkennzahlen (z.B. Entwicklung Budget in den letzen 10 Jahren, Prognose Prozesskosten der nächsten 2 Jahre)

[Gadatsch 2015, Pos. 557].

Inhaltliche Untergliederung

In inhaltlicher Hinsicht können Prozesskennziffern vielfältig untergliedert werden. Hier einige Beispiele:

Ergebniskennzahlen zur Messung der Prozessqualität. Sie sollen erfassen, ob der Geschäftsprozess die gesetzten Ziele erreicht hat. Einige Beispiele:

Ergebniskennzahlen

• Anzahl akzeptierter Fehler.
• Zeitrahmen für eine Prozessdurchführung.
• Materialverbrauch (z.B. in Mengen oder in Euro)
• Materialabfall (in Mengen)
• Ausschussquote (Anzahl)
• Verhältnis von Anzahl der Aufträge mit verspäteter Lieferung zu allen Aufträgen
• Anzahl an Garantiefällen.
• Verhältnis Liefermenge mit korrekten Lieferungen zu allen Lieferungen (Lieferzuverlässigkeit)?

Steuerungskennzahlen, die helfen sollen, den Geschäftsprozess zu steuern. Zum Beispiel der Umfang des Auftragseingangs.

Steuerungskennzahlen

Störungskennzahlenzur Messung von Störungen. Darunter versteht man Einflüsse, die man nicht (direkt) beeinflussen kann:

Störungskennzahlen

• Zuverlässigkeit von Produktionsanlagen (Ausfallstunden, -tage)
• Zuverlässigkeit der IT (Ausfallminuten, -stunden)
• Ausfalltage auf Grund von Witterungsverhältnissen
• Lieferengpässe durch Streiks

Lieferantenkennzahlen(interne und externe). Messung des Prozessinputs aus dem eigenen Unternehmen (von anderen Proezssen) oder von externen Lieferanten.

Lieferantenkennzahlen

Effektivitätskennzahlen, mit denen die Effektivität des Geschäftsprozesses gemessen wird. Zum Beispiel:

Effektivitätskennzahlen

• Pünktlichkeit der Waenlieferung
• Zufriedenheit des Kunden (in Bezug auf einen bestimmten Prozess)
• Einhaltung von Reparaturzeiten
• Lieferung der vereinbarten Menge

Effizienzkennzahlen zur Betrachtung der Kostenseite. Zum Beispiel:

Effizienzkennzahlen

• Verhältnis von Nutzen und Aufwand
• Kosten für pünktliche Lieferung
• Investitionskosten für die Prozessoptimierung
• Lohnkosten pro verkauften Artikel
• Prüfkosten pro Produktionsmenge
• Personalkosten pro Bestellung

7.3.3 Gestaltung von Kennzahlen

Kennzahlen müssen sehr gründlich geplant werden. Dies betrifft

Planung

• ihre Qualität (z.B.: "Misst sie den gewünschten Effekt"),
• ihre Berechen- und Analysierbarkeit (z.B.: "Können Ziel- und Sollwerte definiert werden?"),
• ihre Wirtschaftlichkeit (z.B.: "Ist der Aufwand wirtschaftlich gerechtfertigt?", "Steht dem Aufwand ein angemessener Nutzen gegenüber?")
• sowie ihre Organisierbarkeit (z.B.: "Können Verantwortliche für Datenbereitstellung, Berechnung, Berichterstattung benannt werden?).