Vorwort

Es ist nicht mehr die Zeit, wie bei Erscheinen meines ersten Buches zu Geschäftsprozessen und Ereignisgesteuerten Prozessketten (vgl. [Staud 2006]), in der Organisationen ihre Prozesse nicht kennen und Prozessanalysen durchführen, um wenigstens ein Stück weit diesbezügliche Kenntnis zu erlangen. Nein, die Phase, in der die Prozesslandschaft weiße Flecken aufwies, ist vorbei - oder sollte zumindest vorbei sein.

Kaum mehr weiße Flecken in den Prozesslandschaften der Organisationen.

Nicht vorbei ist dagegen das Thema Prozessoptimierung. Es ist so bedeutsam, dass man kaum eine Beilage zur Tageszeitung aufschlagen kann, ohne in einem Interview von einem Geschäftsführer zu hören, dass viele Aufgaben gelöst sind, Prozessoptimierung aber bleibt. Es ist wohl wie so vieles eine ständige Aufgabe. Prozessoptimierung aber bedarf der Erfassung der Prozesse, ihrer Beschreibung durch Prozessmodelle. Erst nach dieser Erfassung können viele Schwachstellen erkannt und beseitigt werden.

Ständige Aufgabe

Befeuert wird diese Entwicklung durch den starken Trend zu einer immer detaillierteren Abbildung der Geschäftsprozesse in "die Software", zu immer mehr Automatisierung und schließlich zur Vollautomatisierung, wie es uns die Internetunternehmen vorleben. Zum ersten Mal in der Geschichte des kaufmännischen Miteinander gehen wir Menschen in wichtigen Bereichen mit weitgehend vollständig in Software gegossenen Geschäftsprozessen um.

Immer detaillierter, teilweise automatisiert, voll automatisiert

Das hat unter anderem die Konsequenz, dass die Prozessmodellierung auf verschiedenen Ebenen stattfinden muss. Früher geschah dies der Übersichtlichkeit wegen, vor allem in der Unternehmensmodellierung, heute aus der Notwendigkeit heraus, denn eine Prozessmodellierung zur Vorbereitung der Programmierung einer Anwendungssoftware muss wesentlich detaillierter sein als eine Prozessmodellierung für eine Istanalyse.

Ebenen in der Prozessmodellierung

Bei den verwendeten Methoden haben sich in den letzten 10 Jahren auch wichtige Veränderungen ergeben. Hinzugekommen sind neue, wie die BPMN, weggefallen sind andere, die sich in der Prozessmodellierung nie so recht durchsetzen konnten, wie die Aktivitätsdiagramme der UML. Ereignisgesteuerte Prozessketten bleiben aber das ideale Instrument für die Modellierung von Prozessen im Rahmen der Istanalyse: Sie sind einfach, schnell zu erlernen und liefern trotzdem aussagekräftig Prozessmodelle, was hoffentlich in diesem Buch auch deutlich wird. Mehr kann man von einer Methode nicht verlangen. Strebt man im Rahmen des Requirement Engineering eine programmnahe Modellierung der Prozesse an, sollte man andere Instrumente wählen. Vgl. dazu Kapitel 13.

Ereignisgesteuerte Prozessketten: Ideal für Istanalysen

Josef L. Staud

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung.. 1

1.1 Modelle, Modellierung. 1

1.2 Aufbau der Arbeit 2

1.3 Anmerkung zur Gestaltung der Grafiken. 3

1.4 Glossar 4

2 Geschäftsprozesse. 5

2.1 Definition. 5

2.2 Eigenschaften und Komponenten. 12

2.2.1 Detaillierungsgrad der Prozessmodellierung. 12

2.2.2 IT-Abdeckung. 12

2.2.3 Automatisierungsgrad. 13

2.2.4 Prozessintegration. 14

2.2.5 Datenintegration. 15

2.2.6 Komponenten. 16

2.3 Ziele der Prozessmodellierung. 17

2.4 Herausforderungen an die Prozessmodellierung. 19

2.4.1 Höhere Detaillierung. 19

2.4.2 Automatisierung - Möglichkeiten und Grenzen. 19

2.4.3 Problemstruktur und Automatisierung. 25

2.4.4 Vertikale Dimension der Prozessmodellierung. 27

2.4.5 Außenwelt und Cloud Computing. 27

3 Grundlagen von Ereignisgesteuerten
Prozessketten. 31

3.1 Einführung. 31

3.2 Elemente. 32

3.3 Funktionen. 32

3.4 Ereignisse. 33

3.5 Organisationseinheiten. 35

3.6 Informationsobjekte. 36

3.7 Kontrollfluss. 37

3.8 Operatoren und Kontrollfluss. 38

3.9 Zeitliche Dimension und Zeitverbrauch. 39

4 Aufbau Ereignisgesteuerter Prozessketten. 41

4.1 Anfrageprüfung Teil 1. 41

4.2 Anfrageprüfung Teil 2. 43

4.3 Anfrageprüfung Teil 3. 46

4.4 Anfrageprüfung Teil 4. 48

4.5 Instanzen. 51

5 Basismuster. 55

5.1 Mögliche Anordnungen. 55

5.2 Ereignisverknüpfung mit auslösenden Ereignissen. 57

5.2.1 UND.. 57

5.2.2 XODER.. 57

5.2.3 ODER.. 58

5.3 Ereignisverknüpfung mit erzeugten Ereignissen. 60

5.3.1 UND.. 60

5.3.2 XODER.. 61

5.3.3 ODER.. 62

5.4 Funktionsverknüpfung mit auslösenden Ereignissen. 64

5.4.1 UND.. 65

5.4.2 XODER - verboten. 66

5.4.3 ODER - verboten. 68

5.5 Funktionsverknüpfung mit erzeugten Ereignissen. 69

5.5.1 UND.. 70

5.5.2 XODER.. 72

5.5.3 ODER.. 72

6 Muster in Geschäftsprozessen. 77

6.1 Entscheidungsfindung. 77

6.2 Teilaufgaben und Tätigkeiten starten. 79

6.3 Zeitfenster 81

6.4 Zeitpunkte. 82

6.5 Bedingungen. 85

6.6 Kombinatorik. 86

6.7 Warten. 89

6.8 Rücksprünge. 91

6.9 Repetitive Handlungen. 96

7 Kontrollfluss bewältigen. 99

7.1 Informationstransport 99

7.2 Zusammenführen von Kontrollflusszweigen. 103

7.3 ODER-Detailanalyse. 107

7.4 Prozesswegweiser 116

7.5 Keine falschen Schlussereignisse. 120

7.6 Organisationseinheiten - unklar 123

7.7 Informationsobjekte - abstrahiert 124

7.8 Pragmatismus. 124

8 Beispiele. 127

8.1 Angebotserstellung. 127

8.2 Auftragsstart 136

8.3 Personalbeschaffung. 144

8.4 Zoo - Tieraufnahme. 148

8.5 WebShop. 153

8.6 Zahlungseingangsüberwachung. 158

9 Zusammenfassung der Syntaxregeln. 165

9.1 Syntaxregeln. 165

9.2 Empfehlungen zur Pragmatik. 167

9.3 Gestaltungsregeln. 168

10 Einschätzungen. 169

10.1 Möglichkeiten der Prozessmodellierung. 169

10.2 Grenzen der Prozessmodellierung. 172

10.3 Gefahren der Prozessmodellierung. 173

10.4 Möglichkeiten und Grenzen von EPKs. 173

11 Andere Methoden. 175

11.1 Geschäftsprozess Auftragsbearbeitung als EPK.. 175

11.2 Business Process Diagrams der BPML.. 177

11.3 Aktivitäten der UML.. 184

12 Vertiefung und Ausblick. 187

12.1 Basiselemente einer Methode zur Prozessmodellierung. 187

12.2 Vertikale Dimension der Prozessmodellierung. 191

12.3 Automatisierung - Systemanalyse und
Prozessmodellierung. 195

12.4 Kontrollfluss vertieft 197

12.5 Prozessmodellierung der Zukunft 198

13 Anhang.. 201

13.1 Das ARIS-Konzept 201

13.2 Glossar 207

13.3 Index. 213

14 Literatur. 219

 

 

Abkürzungsverzeichnis


AD

Aktivitätsdiagramm der UML

aE

Auslösende Ereignisse

ARIS

Architektur integrierter Informationssysteme

B2C

Business to Customer

BPD

Business Process Diagram

BPMN

Business Process Modeling Notation. Ab Version 2.0: Business Process Model and Notation

BPR

Business Process Reengineering

DV

Datenverarbeitung

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

eE

Erzeugte Ereignisse

eEPK

erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette

EPK

(einfache) Ereignisgesteuerte Prozesskette

GP

Geschäftsprozess

IT

Eigentlich Informationstechnologie, bzw. information technology. Heute benutzt als Kurzbezeichnung für die gesamte EDV-Ausstattung einer Organisation.

IS

Informationssystem

ODER

Logischer Operator ODER

RE

Requirements Engineering (Anforderungsmanagement)

SPM

Standardprozessmodellierung

UND

Logischer Operator UND

VKD

Vorgangskettendiagramm

vs.

versus (im Vergleich zu, im Gegensatz zu)

WSK

Wertschöpfungsketten

XODER

Logischer Operator EXKLUSIVES ODER


Die Abkürzungen in den Ereignisgesteuerten Prozessketten werden beim jeweiligen Prozessmodell erläutert.